杰出人才创造伟大成果：从烹饪到商界的成功秘诀_九游·会(J9.com)集团官网

假设您成为您国家参加世界杯足球比赛的球队的教练，您需要哪些球员？毫无疑问，您将选择最有才华的球员。许多人觉得他们没有胜任这个角色，并将其送给其他更好的足球教练。

聪明的读者无疑会指出，如果没有才华的厨师，他会弄乱最好的成分。取而代之的是，许多才华横溢的厨师可以用普通食材制作出惊人的食物。

正如渡边塔卡阿（Takaa Watanabe）担任丰田汽车公司（Toyota Motor Company）首席执行官时指出的那样，商业世界也是如此：“我们管理具有平均资格并取得出色成绩的出色流程……我们的竞争对手经常使用出色的员工来管理破碎的流程并获得平均水平（或更糟）结果。”

我们将人才定义为那些具有才华的技能和自然意志，并且在某些方面更好的人。显然，我们的许多公司在对待才能方面都没有做得很好。

01为什么重要？

大多数公司都做得不好

才能是宝贵而稀缺的，大多数领导人不会为此感到惊讶。因此，人们会认为领导者在解决如何赢得“人才之战”方面相对聪明。但是，事实恰恰相反。

多达82％的公司不认为他们应该招募非常好的人。在吸引顶尖人才的公司中，只有7％的人对自己能够保留这些才能有信心。

更令人震惊的是，在积极致力于人才相关的活动的经理和高管中，只有23％的人相信他们目前的人才获取和保留策略将真正起作用！

许多事实表明，这些领导人并不谦虚 - 大多数公司根本不擅长这些事情。盖洛普（Gallup）的2015年调查报告显示，接受调查的员工中有50％以上“没有完全投入自己”，另有17.2％的员工“缺乏”。

相关的调查报告说，有73％的员工“正在考虑另一份工作”，43％的员工甚至说，他们比一年前更愿意考虑一份新工作。

将上述数十年的人口信息和经验结合在一起，它们正在永远离开工作场所，这种状态变得更加令人不安。

例如，自然资源巨头BP已被称为“机器扬声器”，在维护重要，昂贵且容易发生麻烦的设备在线时，对他们的卓越表现表示敬意。

如果没有高质量的才能代替它们，结果可能是灾难性的。

一方面，婴儿潮一代退休，另一方面，最高才能的稀缺性变得越来越多，越来越多的公司会发现他们最好的人才是由这些好的公司选择的。

这在将来可能会更糟，因为千禧一代对雇主的忠诚度要比父母少得多。

数据表明，工人现在平均每份工作4。4年，但是劳动力市场中最年轻的工人的预期工作年份约为该数字的一半。

这种人员变动的成本通常被低估了。越多的信息密集型或互动密集型工作，对一个地区的生产力的损害就越多，投资于搜索和入职培训所需的时间和金钱就越多，以及人才竞争的竞争是从您那里撒下的。那些将从内部了解您的战略，行动和文化中受益的人。

让我们退后一步，为什么人才很重要？由于高价值 +稀缺 +获得难度，对于做正确的事的公司来说，这是一个巨大的机会。让我们看看需要做什么才能实现这一目标。

02有什么好主意吗？

专注于5％，

他们创造了95％的价值

如我们所知，人才的重要性不是一个新的或令人惊讶的概念。我们看到，许多公司在探索周期之后经历了周期，以提高吸引和留住人才的努力。

通过最佳实践对当前过程和分析进行分析：确定招聘网络是否足够广泛，是否可以识别合适的候选人以及是否使用了适当的培养方法。

但是，最终，当绝大多数领导人继续报告他们没有雇用才华横溢的人时，就需要进行渐进式改进，并且他们认为他们当前的策略不会改变这一点。

他们缺少什么？让我们借用体育传记电影盲点的开场场景，以美国足球为例。

如果您被问到谁是球队中收入最高的球员，那么大多数人会说四分卫，因为他是执行大多数游戏中最重要的人物。

如果您要问谁是第二高薪球员，那么大多数人会说后卫或宽阔的接球手，因为他们正用四分卫直接向前移动球。但是他们错了，第二高付费的球员是左后卫，一个根本没有触球并且没有在球场上注意到的人。

为什么？由于左后卫可以保护四分卫免受他看不见的东西的侵害，因此最有可能伤害四分卫的人。

隐喻强调并非所有角色都是平等的：人们在不同程度上创造或保护价值，并非所有角色都是显而易见的。

海军绝对应确保它拥有指挥其核海底舰队的最佳，最聪明的舰队，并且以相同的方式，他们还应确保它可以吸引顶级人才作为IT供应工程师（相当于“左后卫” ）可以防止环境和人类造成意外灾难的人。

在世界上最大的包裹送货公司，联合包裹快车服务（UPS），性能不仅与包裹处理程序员有关，而且与物流线工程师有关。他们的微妙调整将极大地影响成本和交付时间，规模可以达到1亿美元。

在一个资源有限的世界中，我们建议公司将人才努力集中在可以取得最佳结果的关键领域。

从角色开始，而不是从过程或特定人员开始。

聆听劝告并选择正确的战场并不容易 - 它要求您了解与特定角色相关的真正经济创造经济规则，这是您赢得人才战争的秘密武器之一。

03如何实现它？

遵循5步规则以吸引和保留人才

上任后，重要的美国公共机构的新领导人具有变革的使命：该部门连续五年未能达到预算，媒体一直在忙于报告有关无能，效率低下和官僚机构的故事，并以前所未有士气沮丧，重要的才能彼此丧命。新领导者认为她知道需要解决哪些问题。

但是，问题在于她找不到组织中的才能来完成她需要做的事情。

这个问题没有快速解决 - 每个部门都有自己的招聘方式，所有这些都是由于满足即时需求的恶性循环所消耗的（下个月）。

更糟糕的是，这种损失主要来自组织不想输的高性能员工和专业人才。这种情况必须改变，并且必须很快！

1。野心

用领导者的话，给团队命令“修复漏水的水桶，并用您能想到的最好的东西填充它”。

从每个部门选出团队的核心成员加入这个特别工作组，以应对挑战，很明显，每个部门的领导人都在“承诺”成功的结果。

团队的第一步是严格确定人才要求，以使实现5年计划成为可能。

分析表明，有两个关键角色需要更多更好的才能：主要的总经理职位和掌握数据分析技能的重要专家。通过将这种“需求”和“供应”的观点结合在一起，可以找到差异。

高级管理团队审查完整的数据集并将其委派给工作组，如果他们想吸引这种才能，请大胆地做。

2。评估

确定优先级后，必须对当前情况进行深入分析和判断。

新员工在目标细分市场中关心什么？与新员工的其他选择相比，该公共机构如何看待这些方面？失去关键职位的人员的原因是什么？目前正在采用哪些方法有效，哪些方法无效？

为了回答这些问题和其他问题，研究小组使用访谈技巧来收集定性数据，然后运行大量的预测分析算法来确定模式，并分析了总经理的时间表，以了解如何通过这些收集定量数据分配他们的时间以某种方式。

结果非常有启发性。

这些价值主张（有趣的，增长和改进的机会，影响，有意义）主要针对目标。

但是，现实并不是宣传。

当新员工打电话给前几年在这里工作的朋友时，他们会听到一个很少或没有指导组织，前往“官僚化”。招聘人员意识到这一点，但他们的动机是招募人员，因此他们故意“夸大”自己的角色以实现短期目标。

结果，杰出的人才很快就离开了，而其他人对安全感和相对较高的薪水感到满意，采取了“辞职”的态度 - 他们仍然获得了工资，但几乎没有做出贡献。

另一种观点是，专业职位的候选人与其他候选人具有不同的价值主张，他们重视更深入的技术发展，有机会有一些“自由”的时间来从事特殊项目，并且具有更轻松的非正式环境。

他们发现，数据分析专家对“填补”工作或行政事务缺乏耐心，这可能是导致人才丧失的痛苦点。

3。构建

根据在评估阶段掌握的情况，工作组建议对执行团队进行一些更改并建立两种独立的职业道路：应调整大型业务部门总经理的角色，以便他们可以提供更多的指导。功能而不是协调，通过较小的管理范围减少行政管理负担。

它为数据分析人才提供了一条集中式途径，为不同的校园提供了更轻松的非正式活动，并将更多地关注推荐项目。

对于表现出预测分析弱点的特定职位，领导者同意与表现最好的人进行单独的“一对一”讨论，以了解他们的问题并立即确定一系列行动。

此外，分析表明，有10位关键领导人有兴趣离开，并参与他们重塑其员工价值主张担任总经理职务。这不仅取得了更好的工作结果，而且在保留中也发挥了作用，而且还改变了年度继任计划和招聘过程，以使其更有效。

4。行动

领导者和执行团队领导着沟通和角色建模，以使目标员工在组织中的真实和动态的价值主张。

公共机构的新领导人很快就以每次演出的两个尖锐问题而闻名：“您最重要的5-7优先事项是什么？” “你最好的5-7谁是领导者？”

那些回答这些问题的人很快就明白了两者是一场比赛！

为此，公共机构建立了人才办公室，以确保进步并定期报告关键指标，例如时间和招聘，接受率和营业率的成本。这些指标以及业务和财务指标都被视为，并且能够像其他元素一样严格管理人才，就像为领导者呼吸新鲜空气。

此外，人才办公室还制定了一种更全面的人员配备技术策略，以在简历筛选和辞职记录中找到“隐藏的标签”。

5。改进

结果很快就开始表明：员工敬业度增加，流失率下降，尤其是在最近的招聘中。

士气的改善转变为校园中日益增长的“嗡嗡声”声音，并且接受率也开始提高。

领导者及其团队很快发现了他们新策略的其他好处：不仅员工更快乐，更具参与度，而且他们还是强大的招聘来源，积极建议才能并深入参与。

人力资源有效地利用了这项新的能量，通过发起“选择最想与之合作的人”之类的活动，并将最具活力的领导者和专业人士作为关键校园讲座和职业招聘会的“招聘队长”。

在这一点上，人才办公室已经使整个企业的人才透明度制度化：使用互动员工仪表板来开发有关招聘，质量，匹配和效率的特定指标。

18个月后，对于所有参与者来说，该组织在公共机构的“最佳工作场所”排名中成功增长了近40个，这是自排名以来最大的增长。

这种公众认可有助于提高组织的声誉，并进一步增强他们获得所需的才能的能力，尤其是那些希望找到合适的工作与生活命题的数据分析师。同时，员工流动率已降至历史最低水平，尤其是在组织中的主要管理和专业职位方面。

作为成功的最终迹象，有关该组织的新闻头条不再是螺旋的低迷，而是大胆的新日程和领导才能扭转公司的状况。

关于作者：麦肯锡南加州办事处的高级合伙人斯科特·凯勒（Scott Keller），麦肯锡全球组织实践的领导者。他为《财富》 100强公司的首席执行官和顶级团队服务，他的服务涵盖了大规模的绩效转型，文化变革，顶级团队效率，首席执行官转型和领导力培训。他是麦肯锡转型大师班和执行转型大师班的联合创始人兼首席讲师。

麦肯锡巴黎办公室的高级合伙人玛丽·米妮（Mary Minnie）负责麦肯锡在欧洲的组织实践。她为欧洲，中东和非洲的许多客户提供建议，专注于变革，顶级团队联盟，能力建设，领导力发展，人力资源战略和绩效改善。

本文首先由“ Huazhang Management”（ID：HZBook_GL）发表。内容摘自“麦肯锡领导力”。它由机械行业出版社的Huazhang Company出版。请获得重印授权。